如果将团购行业比喻为一辆高速行驶的过山车，那么急速上冲的快感随着风向标GroupOn的上市已到达顶点。对于过山车上的乘客来说，大部分都会随着过山车进入急速下降的轨道。他们面临的考验是：要么凭借高超的控制力平稳着陆；要么失控坠落。
中国最大的独立团购网站拉手试图以上市融资来延续快速急降的危险。但悲剧地是，其上市路演戏剧性被中断。而这可能将是这个行业最危险的信号。
速度一度是团购行业的关键词。2008年成立，2011年上市，7亿美元的上市融资是自谷歌2004年上市之后美国科技股融资之最，Groupon的发展不可谓不快。相比之下，Groupon的中国模仿者拉手的发展速度更为惊人。2010年3月拉手网上线，随后在不到一年的时间里完成了三轮总计1.66亿美元的融资，不到20个月就提交了上市申请。虽然互联网行业以快速成长而著称，但是拉手的扩张速度仍然非常罕见。目前拉手已经进入到全国超过500个城市，而有销售团队的城市也达到了184个。
然而，伴随急速扩张的是急剧上升的支出和运营成本。2011年前9个月，拉手的净亏损为5.72亿元人民币，毛利润不足0.9亿。但截止9月，拉手现金及现金等价物仅为6.41亿元人民币。也就是说，拉手现有资金仅尚不足以维持拉手接下来一年的运营。由于其前三轮融资的估值过高，上市已经成为拉手唯一可能的融资渠道。
“美国资本市场对中国概念股的影响比较大，如果过去没有拿到钱，现在再去拿，压力就很大。”拉手网创始人、CEO吴波今年7月接受《环球企业家》采访时表示，但当时他还认为，资金对于拉手已经不是问题。
言犹在耳，数月不到，拉手获得的巨额融资也已不能保证其现金流的绝对安全，而对中国概念股实质上已关闭的上市时间窗口并没有打开的迹象。一方面，今年赴美上市的中国概念股绝大多数都已跌破过发行价，加上不断有公司被做空，资本市场对新兴市场投资已经越来越谨慎。另一方面，拉手的模式已经和Groupon有了很大的差别，尤其是其大量的实物类团购已经背离了Groupon做本地团购的理念，这就意味着即便资本市场认同Groupon的模式，也会对拉手继续存疑。
别无选择的情况下，拉手“流血”上市也就成了必然。拉手在今年4月进行第三轮融资时，估值为11亿美元，融资额度为1.1亿美元。但从他的上市申请中可以看出，其上市最高融资额度仅为8000万美元，估值为3.9亿美元。
不过即便拉手做出了很大的让步，也未能如期上市。事实上，拉手的路演也仅进行了一天就结束了。有传言称拉手暂停IPO是因为其财务报表存在问题，但是一位国内著名风投机构的投资人指出，拉手更大的问题在于其市场份额是靠疯狂打广告获得，现在看来拉手无法向投资人证明自己上市融的钱能够支撑到公司盈利。
拉手网上市遇险
坏消息不止一个。就在拉手停止路演后几天，Groupon跌破发行价，这对拉手未来的上市努力又是一次打击。如果团购鼻祖都不被看好，那么所谓“中国的Groupon”的得分也就只能更低了。上述投资人表示，他们之前没有投任何团购网站，“近期内估计所有VC也都不会再投团购了”。
IPO之困
尽管拉手从未像窝窝团那样高调规划上市日程，但当其在10月29日正式递交上市申请时，行业人士并不感到特别意外，“拉手的钱不够烧了谁都知道。”一家大型团购网站的高管向本刊表示。
拉手选择的时间点恰在GroupOn上市前几天。表面看来，这是个非常不错的时机，Groupon挂牌当天大涨40%，这在一定程度上给拉手以鼓舞。但实际上，投资者对团购模式的疑虑已在Groupon的上市过程中开始暴露，“Groupon路演时的认购率是十倍，这看上去是超额认购，但真正优质的公司认购率很多都高达四、五十倍。”分析人士指出，这说明资本市场对团购的认可度已大打折扣。
“Groupon上市之后，如果股价表现不错，贴着中国Groupon标签的团购网站将会从中受益，若表现不佳，同样会杀伤其中国模仿者。”团购导航网站团800联合创始人胡琛分析指出。坏消息果不其然迅速到来。由于投资者对GroupOn业务模式、利润率和增长率的担忧，以及资本市场动荡环境下避险情绪的上升，Groupon的股价自上市第二天开始一路下跌，上市三周后破发。
这对拉手提出了挑战：他们无法像其他中国概念股上市时很容易地向国外对标者“借势”。也许正因为如此，在路演过程中，吴波并没有强调“中国GroupOn”的概念，而是放大中国零售市场的想象力。事实上，吴波为拉手确立的战略路线也确实与GroupOn不完全相同。为了扩大销量，拉手在今年第二季度开始大面积推广商品团购，甚至开始自建物流。
但大量推广实物类团购可能是拉手犯下的一个错误。介入商品团购，相当于拉手给自己增加了一批比团购网站更成熟的B2C网站的竞争对手。虽然吴波认为，本地化服务商业模式的对象，既可以包括服务类商家，也可以是商品、金融服务等一切将来发生在周边的服务。但是，目前看来，在和淘宝聚划算、京东团购的竞争中，拉手无论从质量控制还是物流体系都根本占不到上风。
高原资本董事总经理涂鸿川认为服务类团购和商品团购有很大的不同。“本质上团购是一个营销渠道，但是现在很多人把他当做一个销售渠道。销售渠道本质上是要赚钱的，把他当做一个电商，是要赚钱的，然后又要赚钱又要低折扣，这就是一个两难的问题。”他说。
商品团购这种尚存争议的模式无疑增加了吴波向华尔街解释的难度，但这也并非拉手上市最大的障碍。即使没有突然性的上市遇阻，拉手也很难向资本市场证明，自己上市融资后就能支撑到盈利和健康增长。某种程度上，拉手上市问题陷入了一个逻辑死循环：如果依靠迅速瘦身缩减开支，拉手可以短期内盈利，但由于拉手的市场份额过于依赖市场营销投入，一旦减少相关开支，拉手的市场份额就会随之萎缩，拉手也就失去了上市的最大筹码。
扩张之痛
中国团购行业之所以将“速生速死”发挥到极致，一方面由于行业门槛太低，不快速扩张就容易被竞争对手超越；另一方面也是对互联网规模效应的迷信，即市场份额足够大的话就能实现盈利。
拉手“不快就死”的焦虑从一开始就体现无疑。去年6月拿到首轮500万美元融资之后，拉手以直接开站、收购、代理等方式把覆盖范围扩大到了100个城市。去年年底完成第二轮5000万美元融资后，拉手除了继续加快在新城市布点的速度，还开始大面积投放广告。拉手的招股说明书显示，其2010年全年的销售及市场费用为4000万元人民币，但到了2011年第一季度，这项支出就达到惊人的1.44亿。
今年4月，拉手完成了第三轮共计1.11亿的融资。此后其覆盖的城市达到300个，实际有销售团队的城市达到130个。吴波曾表示，300个城市的选择指标是3G信号的覆盖程度，但是3G信号和当地的消费能力并不完全成正比。其竞争对手美团网创始人王兴的看法就大相径庭，他认为中国能做好团购的城市不超过100个。很多团购网站在一些中小城市的布点陆续被关闭也证明，这些城市的商家和消费力并不足以支撑一个健康的团购网站运营。
表面看来急速扩张帮助拉手实现了销售额的增长，但隐患也随之埋下。本刊接触到的拉手离职和在职员工均指出，拉手对员工的管理十分混乱，尽管随着公司的扩大，规章制度越来越多，包括给予员工期权承诺，但痼疾难改，并没有从此形成良性的企业文化，员工缺乏对公司的认同感，工作执行力随着团队扩张非但不能加强反而出现下降。
管理问题仅仅是急速扩张带来的麻烦之一。最有可能令拉手致命的危机来自无节制的销售市场费用。拉手的扩张建立在大量市场投入基础上，要维持销售额和用户的增长必须不断花钱购买。2011年前三个季度，拉手在销售和市场上的支出超过了5.2亿人民币，而这三个季度的毛利润仅为8800万。照此烧钱速度，在不考虑其他成本和支出的情况下，拉手三轮总共1.66亿美元的融资只能维持其一年多的时间。
拉手并非没有警觉到来自资金链的危险。从今年下半年开始，拉手的战略已经从扩张变成了收缩，上市也正式被提上议程。其投资人、金沙江创投合伙人朱啸虎在7月份接受《环球企业家》采访时也表示，拉手追求规模的阶段已经过去，接下来会拼精细化管理，“拉手可能面临的挑战是资金的内部管理。”
拉手网上市遇险
据一位在9月离职的拉手员工透露，自他离职时起，拉手已以大区为单位将月营业额在60万以下的所有城市站点裁撤，所有员工遣散，已签单的团购商家和已上线未结算的所有业务全部由城市所在的大区经理接管。而在其离职前，吴波在电话会议上连续两个月提到拉手上市的消息，并以此鼓励员工努力工作。
真实拉手
如果说过去团购网站宣称的经营数字充满了水分和谎言，那么，拉手的招股说明书让我们有机会一窥这家中国主流团购公司的真实情况。
据拉手招股说明书显示，截止今年10月23日，拉手一共在184个城市落地，除合同工外一共有4300名正式员工，其中销售团队达到了3100人，在拉手上做过团购的商户大约有4万6千家，注册用户有1680万人。根据团购导航网站团800的数据，拉手从8月份开始有销售团队落地的城市就已经达到了180个，这也说明拉手从8月份开始在开拓新城市方面已经基本上收住了脚步。
虽然凭借184个城市的落地让拉手稳居全国团购网站中覆盖规模的头名，但是那么多城市中，能做到盈利的单个城市并不多。团800的报告显示，今年10月团购销售额大于100万的城市有102个，而根据拉手今年第三季度8.64%的分成比例计算，如果一个城市月销售额为100万，拉手一个月的净营收还不到9万—除去办公室租金、人员工资等成本，基本上没有盈利的可能。
拉手为疯狂扩张付出的代价不菲。由于建站城市众多，仅管理费用一项，拉手今年前三季度的支出就高达亿元。此外，数千人团队的工资福利等支出同样是笔巨大的成本负担。更为惊人的是拉手的销售和市场费用。2011年前三季度，这部分费用的总和超过了5.2亿元人民币，第三季度这部分的支出占了该季度支出总额的82%。与巨额成本对应的是惨淡的经营现金流。拉手的经营活动现金流在2011年前9个月均为负，且高达负2.45亿人民币。
如果对比拉手的经营数据就可以发现，拉手的市场份额很大程度上和他在销售和市场上的投入呈正相关。比如2011年第二季度，拉手的销售及市场费用比第一季度增加了26%，其月独立访客、活跃付费用户、团购成交量以及参与团购的商户等各项数据都有较大幅度的上升。但是第三季度，拉手在销售及市场方面的投入仅比第二季度增加8%，拉手各项经营数据的增长都出现了相应的回落。唯一仍然保持强劲增长的是商品团购的成交量，今年第三季度，拉手的商品团购成交数量比上一季度增加了580万，增幅为80%，但同期服务类团购仅增加了10万单，增幅仅为1.6%。
虽然成交量保持了较快的增长，但是拉手销售额的增长并没有保持同步。2011年第三季度，拉手的销售额仅比上一季度增加了38%，而第二季度销售额比第一季度的增加了100%。这说明做商品团购对提高团购成交量有很大的帮助，但是对提高销售额作用不大。再看团800的报告就会发现，今年10月，占拉手网销量40%的服务类团购为拉手带去了80%的销售额，而占销量60%的商品团购只为拉手带去了20%的销售额。可以说做商品团队对拉手而言是一件“吃力不讨好”的事情。
另外，招股说明书还显示出拉手在盈利能力方面的表现并没有随着市场份额的扩张而进步，这主要表现在其将交易流水转化成净营收的能力(或者说分成比例)在过去三个季度几乎没有任何提升，拉手只能寄望于在不可期的未来加强自己的货币化能力。
由此观之，拉手面临的困境和GroupOn类似：短期内一方面必须烧钱砸广告来维持市场份额，一方面又无法提升自己的盈利能力，很难让人看到这家公司的健康增长方式在哪里。如果按照拉手目前的经营状况，其手中6亿多人民币的资金，不足以维持其一年的运营。而且，拉手约有2.7亿人民币的流动负债，均是对商户的应付账款和对注册用户的预收款，假设去掉这些资金，拉手的现金流更为堪忧。
当然，在接下来的时间里拉手必然会进行大刀阔斧的改革，或者大幅裁员，或者对战略做出较大的调整。好在吴波手里还有不少现金，让拉手还有一定回旋的余地。但是，其根本商业逻辑并没有看到改善的迹象。如果仍然寄望于获得新的资金，缓解烧钱压力，熬过行业冬天，等待竞争对手关闭后，再将行业利润回溯到合理状态，这无疑于将自己的命运交给上天裁决。
面对聚划算、大众点评、糯米等以其他主营业务进行输血的竞争对手，拉手作为独立团购网站的领军者能否扭转自己的命运，或将意味着整个行业的未来。
【来源：《环球企业家》杂志】
【编辑：漫步】